A grande maioria dos CEO’s refere que os maiores desafios das suas empresas para alcançar uma excelente performance em gestão consistem em assegurar uma adequada combinação de 3 dimensões do negócio: eficiência operacional, rentabilidade e competitividade.

Todavia, estes parâmetros têm sinais contraditórios: o reforço da quota de mercado exige investimento e natural sacrifício da rentabilidade a curto-prazo, tal como a redução de custos ou de recursos pode impactar, negativamente, na qualidade percebida do produto ou serviço.

Num contexto de volatilidade permanente e incerteza, a concretização dos objectivos de rentabilidade e competitividade estão cada vez mais dependentes de variáveis externas, como o factor cambial ou a inflação, mas também daquilo que ocorre no mercado relevante de cada empresa.

São concorrentes novos, são novos modelos de negócio, são marcas que eram regionais, passaram a nacionais e logo depois internacionais, é a evolução das vendas on-line através das redes sociais para formatos de negócio que praticamente não necessitam de espaço físico, é a credibilidade da informação (ou falta dela) que está sempre a ser monitorizada e que resulta a formação espontânea da imagem de marca que gravita na esfera digital ou a importância que o preço assume em momentos de crise e cenários inflacionistas.

Trata-se de fenómenos estratégicos ou operacionais que obrigam a que qualquer plano evolutivo, que pretenda casar os domínios da rentabilidade e competitividade, deva ser monitorizado em regime de permanência, atento a todos os impactos que podem interferir no desempenho do negócio.

É por tudo isto que muitos gestores confundem números com estratégia. Ninguém discorda que é muito importante que a leitura das métricas corresponda, de forma efectiva, ao desenvolvimento e desempenho do negócio. O problema é que as métricas nem sempre são perfeitas, sobretudo nos casos em que partem da quantificação de objectivos inatingíveis, levando à necessidade de se alterar todos os pressupostos e, em casos extremos, o próprio modelo de negócio.

Uma obsessão exclusiva com as métricas pode afundar qualquer estratégia. Construir um modelo de métricas apropriadas para um alinhamento fidedigno com a estratégia é um trabalho complexo, mas que vale a pena porque produz resultados reais, não dissimuláveis.

Não é a média do indicador que nos fornece uma verdade absoluta, mas a separação deste em indicadores específicos. Não há copo meio cheio: dum lado, há um copo que está a meio e que antes estava cheio e do outro um copo que está a meio porque antes estava vazio. Não é a mesma coisa! O resultado final ocorre por alguma razão.

O lençol que alberga competitividade e rentabilidade é quase sempre curto. Quando se puxa de um lado, é essencial não deixar o outro destapado durante muito tempo. Porque não é sustentável a médio prazo.

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From Strategy to Performance

The majority of CEOs state that the biggest challenges their companies face in achieving excellent management performance consist of ensuring an adequate combination of three business dimensions: operational efficiency, profitability, and competitiveness.

However, these parameters have contradictory signals: increasing market share requires investment and a natural sacrifice of short-term profitability, just as reducing costs or resources can negatively impact the perceived quality of the product or service.

In a context of permanent volatility and uncertainty, achieving profitability and competitiveness objectives increasingly depends on external variables, such as exchange rates or inflation, but also on what happens in each company's relevant market.

New competitors, new business models, regional brands that become national and then international, the evolution of online sales through social networks to business formats that practically do not require physical space, the credibility of information (or lack thereof) that is constantly being monitored and that results in the spontaneous formation of the brand image that gravitates in the digital sphere, or the importance that price assumes in times of crisis and inflationary scenarios.

These are strategic or operational phenomena that require any evolutionary plan that aims to combine the domains of profitability and competitiveness to be monitored continuously, attentive to all the impacts that can interfere with business performance.

This is why many managers confuse numbers with strategy. No one disagrees that it is very important that the metrics effectively correspond to the development and performance of the business. The problem is that metrics are not always perfect, especially in cases where they start from the quantification of unattainable objectives, leading to the need to change all assumptions and, in extreme cases, the business model itself.

An exclusive obsession with metrics can sink any strategy. Building an appropriate metrics model for reliable alignment with strategy is a complex task, but it is worthwhile because it produces real, undisguisable results.

It is not the average of the indicator that provides us with absolute truth, but the separation of this into specific indicators. There is no half-full glass: on one side, there is a glass that is half full and was previously full, and on the other, a glass that is half full because it was previously empty. It's not the same thing! The final result occurs for some reason.

The bedsheet that houses competitiveness and profitability is almost always short. When you pull on one side, it is essential not to leave the other uncovered for too long. Because it is not sustainable in the medium term.

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